电信运营商国际化战略探讨——概念分析框架(2008-5-12 11:55)
摘要 结合全球电信运营商国际化战略的最新理论及实践。构建了一个电信运营商国际化战略的概念分析框架，并借助该框架探讨中国电信运营商的国际化战略。
战略管理理论认为，企业战略管理过程主要包括战略分析、战略制定与战略实施3个阶段。其中，战略分析与战略制定阶段又统称为战略形成阶段。本文构建的分析框架主要是战略形成阶段的分析框架，如图1所示。
图1 电信运营商国际化战略分析框架
目标市场评估属于外部环境分析，内部资源能力评估属于内部分析，它们是开展战略分析必须考虑的两个方面。战略选择与进入模式选择是企业国际化战略特有的战略方案设计选项，而存在的管理问题及风险分析是任何投资分析必须考虑的主要内容之一。
1、目标市场评估
目标市场选择的好环，直接关系到国际市场投资的成败。Duisburg-Essen大学的Torsten J.Gerpott和Nejc M.Jakopin教授认为，在运营商海外投资过程中，国际化的程度并不重要，识别具有结构吸引力的外国经济体或投资目的地才是需要重点关注的方面。他们认为，成功的目标市场应该具有这些特点：较高的人口—财富增长，较低的社会异质性，较强的国际贸易往来，不存在残酷的市场竞争以及监管状况对企业发展仍留有余地等。
（1）市场化程度—政府开放程度模型
所谓市场化程度，就是透过价格机能使得供需平衡。企业市场化是指企业的资源配置按市场规则进行，企业的生产要素（资本、劳动、土地和企业家）和产品的获取、交易都由市场来决定。一个普遍共识是企业市场化能为企业带来利润最大化，降低政府配置资源的高昂成本。
所谓政府的开放程度，主要指一国的贸易投资自由化程度。与国际投资有关的开放政策，包括通信设备制造业以及电信运营业，在不同的国家有所不同。例如，中国对通信设备制造业完全开放，中国大陆规定外商在经营基础电信业务的合资公司的股权比重不得超过49%，而香港的通信市场则完全开放。
从市场化程度和政府政策的开放程度两个角度，可以将全球电信市场分为4类，包括以欧美为代表的政府开放程度与市场化程度都较高的市场，以日韩为代表的政府开放程度较低、市场化程度较高的市场，以东南亚为代表的政府开放程度较高、市场化程度较低的市场和以非洲为代表的政府开放程度与市场化程度都比较低的市场。籍此可以确定中国电信运营商国际化方式战略建议：在政府开放程度高、市场化程度高的国家，可以成立自己的子公司；在政府开放程度低、市场化程度高的国家，以及政府开放程度低、市场化程度也低的国家，通过参股目标国原有的大电信公司进入；在政府开放程度高、市场化程度低的国家，可以考虑和目标国原有的大电信公司合资成立一家新的电信公司。
（2）产业生命周期模型
行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括4个阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。目前，在全球发达国家的市场，语音业务已经进入衰退期，市场增长率下降，但宽带、移动互联网产业处于成长期。新兴市场国家尽管电话普及率处于50%左右，但其增长率也在下降，特别是移动电话对固定电话的替代日益加剧。
企业国际化的投资应该在产业处于幼稚期或者成长期阶段完成，这样才可能获得好的投资收益。李嘉诚先生在20世纪90年代投资无线通信市场，当时正处于这一产业的成长期，而在1999年出售其在Orange的投资，此时正处于2G的成长后期，这就是一个明智的举措。从20世纪90年代中期开始，英国电信花费巨资并购或参股国外电信公司，进入西欧、美洲、亚太等地区的市场，在2001-2003年，在欧洲、美国等处于产业成熟的前夜全面退出国际市场。尽管英国电信的退出可能是受到电信泡沫、国际化投资过多和巨资购买3G牌照带来的财务压力的影响，但产业生命周期的影响也是至关重要的。在国际市场上开展资本运营，如果能在产业幼稚期和成长期买入，在成熟前期卖掉，不失为一个赚钱的好办法。事实上，李嘉诚卖掉在Orange的股份以及英国电信卖掉在欧美市场上的股份，其投资回报都是非常惊人的。
（3）人口—财富模型
人口越多潜在用户数量就越大，但用户数量大并不能保证较高的收入。因此，我们用一个人口—财富模型来对海外市场进行分类，如图2所示。其中，财富可以用人均GDP指标来表示。
图2 人口—财富模型
人口和财富的多少所体现的规模经济性对海外投资目的地的选择有很大的影响。一方面，如果用户基础规模较小，摊销到每个用户的固定成本就很高，投资回收期就会较长；另一方面，由于较小规模的市场难以吸引产业链上的其他伙伴如设备制造商、内容提供商以及软件开发商等加入，所以市场的吸引力就会减弱。例如NTT DoCoMo在中国台湾和西欧投资时，要本土合作伙伴从支持PDC-P的网络向支持GPRS的WAP转变，就遇到了困难。由于华为、中兴等上游设备厂商国际化程度较高，在全球各类市场上均有经验，因此中国的电信运营商如果选择在用户或者财富规模较小的国家或地区投资，上游设备厂商的配合应该不会有问题，关键的问题在于应用软件开发、服务提供和内容提供方面，这些方面需要针对特定的市场进行定制，而国内相关企业缺乏经验，本地培育又需要一定的时间，因此面临的挑战不容忽视。
（4）市场集中度—竞争者数量模型
市场集中度（Market Concentration Rate）是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标，是决定市场结构最基本、最重要的因素，集中体现了市场的竞争和垄断程度，经常使用的集中度计量指标有赫尔芬达尔—赫希曼指数等。可以用市场集中度和竞争者数量来划分全球电信市场的类型，分析目标市场竞争的激烈程度，如图3所示。
图3 市场集中度—企业数量模型
其中，A区域市场集中度高且数量较少，反映本区域市场为寡头或者双寡头垄断、市场进入门槛较高，如日本、韩国、德国和中国等市场。现阶段的中国市场属于典型的A区域市场，中国移动几乎垄断了中国电信市场收入的一半甚至更多。B区域市场集中度高，竞争企业数量较多，在一定程度上反映了该目标市场竞争最为激烈，市场进入门槛较低，但市场仅由几家大的运营商掌控，以美国市场最为典型。C区域市场集中度分散，企业数量较多，反映竞争相当激烈，且进入门槛较低，如印度市场。D区域市场集中度和企业数量较少，表明只有几家规模实力相当的运营商服务该市场，市场进入门槛较高。
不同区域的市场，其投资的策略会存在差别。在进入门槛较高的区域A和D，一般采取设立办事处、与当地主导运营商采取少数股权合资的办法合作。例如在中国电信市场，DoCoMo、Vodafone等海外运营商与中国移动等运营商合资，法国电信在中国开设办事处。而在区域B和C，进入门槛低，进入模式选择范围比较大，如新开办公司、与运营商采用多数股权合资等方式。
（5）ICT生态系统结构
特定的市场，其数字生态系统具有不同的特征。赫尔辛基经济学院Jarkko Vesa教授提出了3种不同的移动市场生态系统：一类是运营商驱动的生态系统，即运营商主导整个产业价值链，从手机制造到内容提供，该生态系统模式以日本最为典型；第二类是市场驱动的产业生态系统，在该生态系统中，竞争发生在网络运营商之间、手机制造商之间、内容提供商之间、门户提供商之间，价值链的各个角色呈水平竞争关系，该生态系统以芬兰最为典型；第三类为混合结构，即运营商驱动与市场驱动的混合结构，既有以纵向整合为主的价值链网络之间的竞争，也存在价值链上各个环节之间的水平竞争，这种模式以欧洲最为典型。中国的ICT生态系统结构与欧洲类似。
不同ICT生态系统结构模式的市场效率不同，市场驱动模式是一种超竞争的模式，相互之间竞争非常激烈，公司的盈利性受到了很大的制约，激烈的竞争对创新也会带来很大的损害。而运营商驱动的模式，在产业形成的初期，只要价值链上的利益分配得当，就有利于服务的普及以及产业市场的尽快形成。但在产业成熟期，由于网络效应，新加入的运营商在构建属于自己的价值链网络时会遇到挑战。因此，进入以市场驱动模式为主的目标市场，其挑战是获利能力的构建，但如果公司的品牌、资金以及整合能力强大，很有机会成为该市场的主导运营商；而进入以运营商驱动模式为主的目标市场，挑战则来自于价值链网络的构建，因此，进入这类市场最好的办法是与现有运营商组建合资企业，多数情况下是少数股权的合资企业。
2、内部资源和能力的评估
（1）能力驱动战略模型
一些传统的理论将外部市场作为国际化战略分析的重点，用于分析跨国公司的战略活动，这些理论有其自身的局限性。近年来的研究认为，基于内部知识与技能而非市场地位获得的竞争优势，能够很好地理解跨国公司在全球市场上的布局与战略行为。美国Richmond大学的Stephen Tallman教授和Utah大学的Karin Fladmoe-Lindquit教授认为，跨国公司将构建、保护以及利用他们独有的资源和能力作为决定绩效水平的关键因素和开展国际竞争的重要驱动力量。他们将跨国公司的国际化战略能力分为两类：业务级的组建（Business-level Component）能力和企业级的建构（Corporate-level Architectural）能力。优质的产品（服务）设计、出众的运营流程、高效的市场营销等属于前者，而鉴别、复制、集成、管理资产以及业务级的组件的能力属于后者。
成功的全球扩展必须同时具备这两种能力，缺少任意一种都会导致企业全球扩展失败。NTT DoCoMo在欧洲和美国投资的失败，Vodafone在日本市场上的失败，主要原因就是不具备企业级的建构能力，而和黄电信在全球市场上的大量收购以及退出则表明其具有高超的企业级建构能力；能力驱动战略模型也说明和黄电信、西班牙电信的成功，其市场选择因素是决定国际化成功与否的次要因素。埃及运营商Orascom从非洲的阿尔及利亚、突尼斯、尼日利亚，到亚洲的伊拉克、巴基斯坦、缅甸、印度、印尼和越南，这些低收入国家让西方电信巨头退避三舍，却成为Orascom最感兴趣的地盘。在这些市场上，用户数和利润都节节攀升，这并不是市场本身的条件带来的，而是Orascom公司本身具有的能力决定的。
业务级的组件能力通常在本国市场上积累，而企业级的建构能力则主要通过在国际化扩张过程中积累。目前中国运营商在这两个能力上与其他国际化运营商的差距还是比较明显的。中国市场的巨大规模和竞争的不充分性，决定了他们在业务级的组件能力的构建方面是薄弱的，中国电信运营商走出去的步伐迟缓，决定了他们通过国际竞争获得企业级的建构能力培养的机会并不充分。因此，中国电信运营商走出去的战略面临巨大挑战。
中国电信运营商要建立上述能力，一方面要构建充分均衡的市场竞争环境，同时，也要引进具有国际化扩展经验的跨国电信运营企业，特别是增加股权投资比例从而增加其在中国市场上运营管理的发言权；另一方面，要逐渐走出去，摸索形成企业级的建构能力。因此，研究中国电信运营商的国际化战略时，只关注“走出去”而忽视“引进来”可能会误导运营商的决策。
（2）承诺、协调与合作能力发展模型
印度管理学院Pankaj Chandra教授在分析印度纺织业的全球竞争战略时认为，现在的国际竞争要从传统的基于成本的竞争向基于能力的竞争转变，而基于能力竞争的成功要素包括3个方面。第一是承诺，即长期的战略眼光及行动。承诺的建立需要企业、产业以及政府在一些具有长远战略意义的资源方面进行投资，如人才的教育和培训等。第二是协调，即将产业看成一个单一的供应链，所谓协调即该供应链上各环节的协调及配合。这项任务的完成，也涉及到企业、产业以及政府层面。第三是合作，即通过合作实现管理与技术的交流。公司层面的合作可以通过战略联盟等形式开展，产业层面的合作可以通过建立共同的学习平台的方式开展，而政府对合作的帮助则是在基础研究的支持、专利税及其收入的分配控制等方面。中国电信运营商国际化战略的成功，离不开上述3种能力的构建。
3、国际化战略选择
根据影响企业国际化竞争的因素，即本土迅速反应的需要和全球整合的需要，可以将国际化公司层战略分为全球化战略、跨国战略和国际本土战略，如图4所示。
图4 国际化公司层战略
对电信运营商而言，应该采用跨国战略，树立品牌形象，整合资本，而在服务以及商务模型方面，又要紧密贴近属地市场。Vodafone虽然在全球整合方面比较强势，其子公司都采用Vodafone品牌，但问题是推广的服务及产品不具备本土化，例如在日本推广的终端具有更强烈的欧洲特色，所以在日本面临挑战。
要做到全球化的高效率与本土迅速反应的统一，对任何公司都是一个巨大的挑战。对缺乏国际化运营经验、本土竞争又不激烈的中国电信运营商而言，挑战更大。
4、国际化模式选择
Gerpott和Jakopin教授对电信运营商国际化模式进行了总结，如图5所示。国际互联与国际漫游通常不是“走出去”战略研究的重点，因为其没有开拓海外用户市场。在海外用户市场的开拓方面，近几年来采用最多的是外商直接投资。例如Vodafone拥有中国移动3.27%的股份，韩国SK持有中国联通6.6%的股权，中国移动则全面收购Paktel并成立了CMPak。此外，也存在先投资少数股权，随后再通过收购其他股东变成多数股权的案例，例如T-mobile公司在奥地利的电信市场。设立办事处以及少数股权参与方式，通常被认为是熟悉市场、为后来的大规模进入市场做准备。
图5 电信运营商国际化模式
运营商国际化战略究竟选择哪种进入模式，目标市场情况以及公司自身的能力分析是两个最关键的因素。如果资源丰富、能力强大、市场条件又好，则采用多数股权方式进入市场比较合适，如果公司能力欠佳，无论目标市场条件如何，进入的方式都应保守一些。
5、战略意图
决定进入模式的主要因素不只是考虑目标市场状况和公司资源能力，公司的战略意图才是决定公司国际化成败的关键要素。Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。如果把企业的战略体系架构（即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图）比喻为企业的大脑，那么战略意图则是企业的心脏。战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。大量案例说明，只要有清晰的战略意图并付诸实施，小公司打败大公司并不是一件难事。
因此，中国电信运营商在走向国际化之前，首先要完成的任务就是：第一，设计战略意图，即设计未来10年的竞争地位，着眼于未来独特竞争力的构建，并让员工感知其内在的价值；第二，设置挑战，与全体员工对此展开沟通交流，使他们随时准备迎接挑战；第三，战略意图授权，让每一名员工都参与进来。
6、风险分析
不同的市场、进入模式和战略选择存在的风险不同。但一般而言，电信运营商国际化战略面临两类风险：第一，网络效应风险。如果采用开办公司方式进入市场，或者收购当地市场份额很小的运营商获得多数股权方式进入市场，就会面临这类风险。根据网络效应，当地主导运营商的用户规模会是一种正反馈的扩张（如果主导运营商没有决策错误或经营不善），而小运营商的用户规模扩张更可能是一种负反馈的扩张，要保持住现有的用户规模就已经很不容易，增加用户规模要付出很大的代价。如Vodafone进入和退出日本市场，网络效应风险恐怕也是主要原因之一。中国移动收购巴基斯坦Paktel公司（占据了该国约3.5%的市场份额，在当地6家移动运营商中排名第5位）的行动，也可能存在这类风险。第二，制度（Institution）风险。制度包括政府的法律和政策等强制性规定，惯例和社会准则等规范性原则，也包括风俗、文化、信仰等文化认知法则。其中政府法律和政策等强制性规定对企业经营的影响最大，如号码携带政策、外资或者本地资本开放政策等。Vodafone撤出日本市场正是发生在日本开始实施号码可携带政策之后。